強い組織はつくれる
チームで高めるレジリエンスの本質とそれを支える基礎力とは

VUCAやBANIと呼ばれる予測困難な時代、そしてAIの急速な発展。こうした環境のなかで、変化に柔軟に対応し、自ら機会を切り拓いていく「未来対応型人財」の重要性が高まっている。
その鍵となる資質の一つが「レジリエンス」だ。レジリエンスを専門に研究する筑波大学ビジネスサイエンス系助教の池田めぐみ氏に、困難に強いチームづくりの極意を聞いた。

そもそもレジリエンスとは何か。池田氏は「困難からの回復に関わる能力や特性」と定義する。

「変化の激しい時代には、物事が想定通りに進まなかったり、挑戦したけれども失敗したりといったことがどうしても増えます。そこから立ち上がるために必要な力がレジリエンスです。困難な場面で物事を前向きに捉えて進むには欠かせない力です」（池田氏）

チームや組織が中長期に存続・成長を続けるには、新しいことへの挑戦も必要になる。そうした場面でも生きてくる力だ。注意すべきなのは、個人のレジリエンスとチームのレジリエンスは分けて考えるべきという点だ。

「個人のレジリエンスとは、楽観性や行動力、問題解決力といった、困難からの回復に寄与する個人の特性や能力を指します。一方、チームのレジリエンスとは、困難に直面したときに素早く回復できる、あるいは、そもそも困難が生じにくいチームの特徴やプロセスのことです。両者は似ているようでまったくの別物。レジリエンスの高い個人を集めたからといって、比例してチームのレジリエンスが高まるわけではありません」（池田氏）

レジリエンスの高い個人は、チームのレジリエンスを考えるうえでは、時にマイナス要因になることさえあるという。所属するチームや組織の限界を察知すると「ここにいても自分の利益にならない」と判断し、転職してしまったりする。個人レベルで危機的状況を回避するのがうまくても、チームの救済にはつながらないという相反する構図があるのだ。「チームメンバー一人ひとりのレジリエンスを高める」という発想だけでは、組織の足腰は強くならない（図1参照）。

「3つのステップ」を日常的に回せるチームが強い

では、困難を乗り越えられるチームは何が違うのか。そこには3つのステップがあるという（図2参照）。

1つ目は、「課題を定めて対処する」こと。困難が起きたときに、現場の誰か1人に責任を押し付けて任せきりにするのではなく、チームとして問題を定義し、どこを直せば変わるのかを見極めて対処するのだ。

2つ目は、「困難から学ぶ」こと。例えば「いつも納期に間に合わない」といった繰り返し起きる事象を、個人の問題ではなくチーム全体の問題として教訓化し、ルールや役割設計に反映させることで、同じタイプの困難を発生しにくくする仕組み化の段階だ。

そして3つ目が、「被害を最小化する」こと。自分のチームでは経験していなくても、他社や他チームですでに経験されている困難はたくさんあるだろう。そうした「いずれ自分たちにも起こり得る困難」について、いざというときにどう動くのかをシミュレーションし対策しておくことが重要だ。

「これらのステップを、システム会社が定期的に実施する障害対応訓練のように、頻度を決めて日常のルーティンに組み込むことが備えとなります。インシデントが起きてから振り返ろうとしても、犯人捜しをして謝って終わりとなりがちで、今後どう変えていくかにはなかなか行き着きません。だからこそ、月1回のミーティングなどで振り返りを行い、どうすれば業務がもっと良くなるかを話す時間を設けることが大事です」（池田氏）

レジリエンスの高いチームを支える「5つの基礎力」

この3つのステップを回していくには、チームの「基礎力」も重要だ。その構成要素として、池田氏は以下の5つを挙げる（図3参照）。

以上の5要素は、いずれも等しく重要だ。先の「3つのステップ」のどこにいるかによって、効いてくる要素は異なるからだ。「困難から学ぶ」ステップでは率直に意見を交わすための心理的安全性が欠かせないし、「課題に立ち向かう」ステップでは「やればできる」という適度な自信が要となる。自分たちはどこが強くどこが足りないかを常に振り返ることが大切だ。

チームに欠けている要素は「形から」補うのも有効

池田氏によると、多くのチームで不足しているのは「一体感」だという。チームが何のために存在するのか、チームとして何を目指しているのかが、メンバー全員で共有されていないケースが少なくないという。

「新しい人が入ってきても、『この仕事を頑張って』という個人目標の指示で終わってしまい、チームの一員としてどうあってほしいのかという目線が抜けていることが多い。そもそもチームとしての目標がリーダーの頭のなかにしかなく、きちんと言語化されていないことも珍しくありません」（池田氏）

担当別に動く場面の多いチームで、他のメンバーが何をしているか見えない状況では一体感も生まれにくい。そこで、組織におけるチームの位置付けや目標を定期的に共有したり、月次・週次のミーティングでお互いの進捗をシェアして「助け合い」のカルチャーを育てたりすることが有効だ。

もう一つ、一体感を高めるために池田氏が提案するのが「濃いめの自己紹介」。経歴・得意なこと・好きなことをお互いに共有しておくと、役割分担と相互補完がしやすくなり、困難が起きたときにも「それぞれの得意を生かしながら乗り越えられる」という。

もっとも、ここで挙げた5つの要素は一朝一夕には伸ばせない。そこで「まずは形から入る」のも一つの手だと池田氏は言う。

「心理的安全性の研究で知られる石井遼介さんは、心理的安全性を高めるためのアプローチとして『まずは演技することが大事』と指摘されています。ポジティブな風土の形成についても同様で、ネガティブな意見に引っ張られそうなときは、各メンバーがチームのためにポジティブな演技をしてみる。するとポジティブな感覚が実際にインストールされていく、ということも大いにあり得ます」（池田氏）

チームの「持病」を特定し、名前をつける

ここまで紹介してきた、チームのレジリエンスを高める取り組みと並行して行いたいのが、チーム特有の弱点を洗い出し、言語化する作業だ。池田氏はこれを「持病の特定」と呼ぶ。

「持病を特定するには、『うちのチームのパフォーマンスや人間関係が最悪だったのはいつか』『それはなぜ起きたか』という問いが起点になります。チームが崩壊する状況はさまざまですが、その傾向を丁寧に言語化するほど、再発を防止できます」（池田氏）

持病を探す際は、マネジャー層だけでなく現場も含め、各レイヤーから見える景色を重ね合わせよう。立場によって、見えるピンチは違うからだ。

持病が見つかったら、「〇〇症候群」のようなオリジナルの病名をつけることを、池田氏は推奨する。

「『あのとき大変だったよね』などと状況を洗い出しただけでは、すぐに忘れてしまう。ですが病名という『タグ』をつければ、日常的に意識できるようになります。チームがしんどい場面について考えるのは、それ自体が疲れるし嫌な気がするものですが、ちょっとポップで面白い病名をつけて概念化することで、程よい距離を置きながら問題に向き合えるのです」（池田氏）

病名をつけるもう一つの利点は、似た問題を抱える他のチームとシェアしやすくなる点だ。管理職研修でも「それ、わかる」と共感する人が増えるという。そこから、どう解決するのか、一緒に対策を考えやすくなるというわけだ。

レジリエンスは「マイナスをゼロにする」だけではない

では経営層をはじめとする上位のレイヤーは、組織のレジリエンスを高めるためにどう動くべきか。池田氏は、「レジリエンスの高いメンバーを増やす」という従来の発想を捨てることが先決だと話す。

「人財育成の文脈では、どうしても『強い個人をつくる』話になりがちですが、そうではなく、困難に強い仕組みや環境を整える方向に発想を切り替える必要があります」（池田氏）

加えて、未来対応型のチームをつくるという文脈では「最先端にいる人々が困っている事例」をいち早くキャッチすることが鍵となる。

「まったく予想がつかない変化や困難など、実はそうありません。AIが浸透していく世の中では、誰もが似たような変化に直面します。業界によって真っ先に波をかぶるところもあれば、少し遅れて波が来るところもある。それだけの違いです。最先端の事例に対してアンテナを張ることを忘れなければ、それ自体が被害を最小化するための備えになるでしょう」（池田氏）

もう一つ、経営層にこそできる支援が、管理職同士の「横の連携」を後押しすることだ。管理職はどうしても自分が何とかしなくてはと、1人で問題を抱え込む傾向がある。研修や合宿といった会社主導の機会のなかで、互いのチームの「持病」を相談し合える緩いネットワークを育てる取り組みは、管理職のバーンアウトを防ぐのに役立つだろう。

最後に「レジリエンス」という概念そのもののイメージもアップデートしておきたい。レジリエンスは、とかく「マイナスの状態をゼロに戻す」という文脈で語られがちだ。だが本当に強いチームは、困難を転機に変えることができる。困難をきっかけにやり方やルールそのものを大きく変えられるチームは、マイナスをむしろプラスに転じられるのである。

コロナ禍中で「事態が落ち着くまで我慢しよう」と現状維持を選んだ組織と「これを機にオンライン向けの商品を開発しよう」と舵を切った組織では、その後の事業の広がりが大きく変わったはずだ。ピンチをバネに大きく成長する――チームレジリエンスを高めることは、組織が不確実な時代を生き抜くための重要なファクターだと言えるだろう。